“Crescer ou morrer”. Eis o lema da paranaense Cocamar, a Cooperativa Agroindustrial de Maringá.
Fundada em 1963 em torno do café, a cooperativa hoje é uma das maiores do País, com 20 mil associados. Soja e milho, os carros-chefes, respondem por 60% do faturamento, e o restante se divide em outras culturas, como cana, trigo e laranja, além de uma crescente frente de pecuária.
Na visão de seus dirigentes, o custo e a eficiência operacional são importantes, mas ampliar a escala é a verdadeira questão de sobrevivência.
“Se a gente não estiver no rol de mais de R$ 20 bilhões, começa a ficar muito distante das grandes, vamos deixar de ser competitivos. Então, o lema do conselho de administração e da diretoria executiva é crescer ou morrer”, disse Renato Watanabe, superintendente de relacionamento com cooperados, ao The AgriBiz.
Em 2025, a receita da Cocamar ficou em R$ 11,5 bilhões. Para 2026, o alvo é entre R$ 12,5 bilhões e R$ 13 bilhões. Até 2030, seguindo o norte do planejamento estratégico de dobrar de tamanho a cada cinco anos, o plano é faturar entre R$ 23 bilhões e R$ 25 bilhões.
Verticalização e industrialização
Para alcançar o almejado crescimento, a cooperativa vem investindo em duas frentes.
Uma é a expansão territorial. Inicialmente concentrada no Paraná, a cooperativa atua em 90 municípios em cinco Estados. Duas expansões mais recentes foram para Chapadão do Céu, em Goiás, e Água Boa, no Mato Grosso — até aqui, a latitude mais longínqua, a cerca de 1.500 quilômetros da sede, em Maringá.
“A gente não deixa de cogitar crescimento territorial, mas o investimento hoje é difícil, com margens achatadas e juros altos. Expandimos para São Paulo recentemente, arrendando unidades que eram da Belagrícola, e queremos ir para outras regiões, mas sempre avaliando a aderência com o cooperativismo. Não faz sentido entrar em um lugar onde meus serviços não sejam relevantes para os produtores.”
As verdadeiras avenidas de crescimento, na visão da direção, são a verticalização e a industrialização. A cooperativa está construindo uma nova esmagadora, com investimento de R$ 750 milhões e previsão de entrada em funcionamento no primeiro semestre de 2027. Com ela, projeta mais que duplicar a capacidade de esmagamento, passando de 1 milhão de toneladas por ano para 2,3 milhões de toneladas anuais.
Em outro investimento, de R$ 1 bilhão, o maior desembolso de capex previsto para o quinquênio, com financiamento do Finep e do BNDES, a Cocamar vai ampliar sua usina de biodiesel — instalada no complexo industrial de Maringá desde 2022.
Com conclusão estimada para o segundo semestre de 2027, a obra vai triplicar a capacidade de produção, hoje em 340 mil litros por dia, adicionando 680 mil litros. Com isso, estima passar a consumir até 60% do óleo de soja esmagado em casa, contra os atuais 50%.
“A gente já teve um parque mais diversificado, depois concentramos em certas frentes, e agora voltamos. O que deu dinheiro nos últimos três anos foi a industrialização.”
A ideia é aproveitar as margens nos biocombustíveis, diz Watanabe. “Tivemos o aumento da mistura do etanol para 32%, mas nem começamos a falar nos grandes consumidores, como SAF, marítimo, tratores e máquinas agrícolas. Se o Brasil tiver habilidade, vai deixar de ser produtor de alimento e passar a ser produtor de energia.”
Outra iniciativa no horizonte é um projeto de etanol de milho, diante da ampla produção própria, de 1,9 milhão de toneladas em 2025. “Essa é uma das rotas do planejamento que a gente revisita todo ano. Já temos uma fábrica de ração, mas a ambição é continuar trazendo projetos para agregar valor.”
Montar um frigorífico não é opção, dado o alto custo e expertise exigida, ele diz. Já produzir etanol parece “natural”, uma vez que a cooperativa já conhece a comercialização de biocombustíveis e os fornecedores de manutenção para as usinas.
Seja como for, as contas do que dá e do que não dá para fazer são executadas com cautela. “Expandir antes de os projetos darem retorno é uma preocupação. A gente é muito conservador com relação a alavancagem; não somos donos, somos gestores contratados, não podemos correr riscos em nome do cooperado.”
Foto ruim, filme bom
Em meio a uma escalada de inadimplência que afetou balanços de bancos, levou revendas a recuperações extrajudiciais e resvala nos Fiagros, a Cocamar vê em seu universo de cooperados “uma foto ruim, mas um filme bom”, diz Watanabe.
“O momento é complexo, mas se olhar Paraná e Mato Grosso, entre produtores proprietários a margem não está tão ruim. A relação de troca não é a melhor dos últimos anos, mas também não é a pior.”
Mas os custos subiram, ele diz, principalmente com combustível, mão de obra e serviço de dívidas — com a Selic em nível alto. “Tem um desencaixe, o produtor comprou máquina na pandemia pagando prestação de 2 mil sacas de soja por ano, e agora paga 4 mil, porque a soja no Paraná caiu de R$ 180 a saca para R$ 118. Então o desembolso para investimentos está doído”.
Segundo ele, a cooperativa vem promovendo renegociações para tentar estabilizar a situação dos cooperados em dificuldades.
“Nas regiões tradicionais, onde estamos há muito tempo, o problema de carteira é extremamente controlado. Os níveis de garantia da Cocamar sempre foram exigentes. O ponto de atenção são as áreas de expansão, onde ainda não conhecemos o produtor. Nosso negócio é saber para quem dar crédito ou não. A inadimplência faz um rombo no resultado, é um meteoro que cai do nada; é melhor ser conservador.”
